Отбор и адаптация операторов: как правильно это делать?

22 Марта 2016
К списку

Автор статьи: Дмитрий Галкин

Во многих контакт-центрах текучесть персонала представляет собой серьезную проблему и чаще всего выражается в денежном эквиваленте. Если для примера взять площадку в региональном центре, вооружиться калькулятором и выполнить относительно несложные подсчеты, окажется, что только переменные расходы на замену одного оператора (без учета компенсации оттока персонала в постоянных расходах) составят порядка 25.000-35.000 рублей (по состоянию на март 2016 года). В Москве в некоторых случаях сумма может превысить 100.000 рублей. Вот ее типовая структура:


Текучесть – это симптом. Естественно, причины могут быть различными: от некофмортных условий труда до ошибок всеми любимой «мотивации». Но в большинстве случаев высокая текучесть соседствует с дефектами процесса набора персонала. Руководитель может воспользоваться простым правилом: «если неуправляемо сменяется людей больше, чем необходимо, следует, в первую очередь, разбираться с набором, причем на всех этапах: от публикации объявления до допуска оператора к самостоятельной работе». Кстати, бывают случаи, когда с набором операторов все нормально, но есть проблемы в технологии набора и подготовки руководителей.


В процессе набора ошибки обычно связаны с тем, что частично или полностью отключенными оказываются входные фильтры, которые должны отсеивать неподходящих соискателей. Для позиции оператора таких обязательных ограничителей должно быть минимум пять:

  1. Текст объявления, основанный на минимальных требованиях к соискателю (т.н. MRH, Minimal requirements for Hire) и профиле должности.

  2. Телефонное интервью (также основанное на MRH).

  3. Очное интервью (включающее утвержденный сценарий разговора, а также способы проверки и оценки знаний и навыков, а не только знаний).

  4. Документированная и соблюдаемая процедура приемки-передачи оператора от рекрутера к тренеру (с правом преподавателя на основании тех же MRH отклонить кандидатуру).

  5. Документированная и соблюдаемая процедура приемки-передачи оператора от тренера к прямому руководителю (с правом последнего отклонить кандидатуру на основание согласованного набора требований к обученному работнику).

Система материального стимулирования сотрудника, ответственного за первичное обучение (тренера), должна быть грамотно «привязана» к результатам экзаменов, которые новички сдают, чтобы получить допуск к самостоятельной работе.

Даже если в контакт-центре зарплата ниже рынка на 15-20%, но есть пять перечисленных «фильтров», которые настроены грамотно, то текучесть персонала, скорее всего, такому контакт-центру не страшна.

Вторая часть «дорожной карты» основывается на графике из «CallMe! State of Call Center Human Capital Survey, 2011»:

А вот практически прямое подтверждение из второго источника – статьи «»Metric of the Month: Agent-to-Supervisor Ratio», автора Jeff Rumburg (опубликована в Industry Insider’11, MetricNet, LLC and UBM LLC):

Четко видно, что чем больше операторов приходится на одного супервизора, тем ниже их удовлетворенность и тем выше текучесть. Но здесь есть один тонкий момент. По-хорошему, надо говорить не о штатном расписании, а о количестве рабочих часов супервизоров, доступных для занятий с операторами.

Поэтому второй метод снижения текучести – сбалансировать число операторов и объем доступного времени супервизоров. Кстати, зная расходы на компенсацию текучки, довольно легко подсчитать, в какой момент становится выгодно набрать дополнительных сотрудников. Но, начинать, конечно, надо с высвобождения растрачиваемого «не по профилю» времени:

  1. Прекращение практики, когда в пик нагрузки супервизор принимает звонки.

  2. Автоматизации отчетности и составления графиков смен.

  3. Искоренение ситуаций, когда занятия с операторами формально проводятся, но их результаты не контролируются, и полученный эффект неясен.

В итоге супервизор должен получить возможность проводить не менее четырех (лучше –пять) индивидуальных сессий с операторами, длительностью 30-45 минут каждая, а его рабочее время распределяться в соответствии с принципом «70% – занятия с людьми, 30% – все остальное». Кстати, побочный эффект – качество и производительность работы операторов очень быстро повышаются.


Читайте также по теме:

Яндекс.Метрика