Как оценить проект-менеджера: 5 критериев профессионализма сотрудника

16 Июня 2016
К списку

Автор статьи: Дмитрий Галкин, 
независимый эксперт по вопросам управления контакт-центрами

Квалификация исполнителей проекта в аутсорсинговом контакт-центре может существенно различаться. Чтобы повысить шансы на успех и получить от работы с аутсорсером наибольшую финансовую отдачу, заказчику крайне важно оценить уровень профессиональной подготовки в первую очередь менеджера проекта, так как в большей степени именно от этого сотрудника зависит конечный результат.

На практике уровень подготовки менеджера проектов можно оценить с помощью довольно сложного теста, состоящего из 30 вопросов и более. Такой подход дает очень хорошие результаты. Во многом благодаря применению подобного теста удается практически полностью избежать ситуаций, когда к управлению проектом оказывается допущен недостаточно квалифицированный сотрудник.

Однако следует учитывать, что в силу своей сложности применение описанной процедуры может не подходить многим компаниям, которые испытывают потребность в привлечении аутсорсингового контакт-центра. В таких случаях, чтобы понять обладает ли сотрудник аутсорсера доставочным уровнем подготовки, можно использовать «эвристическую схему оценки проект-менеджера.

В соответствии с этой схемой при оценке проект-менеджера аутсорсингового контакт-центра следует учитывать ряд критериев:
  1. Совокупный стаж работы в должности менеджера проекта аутсорсингового контакт-центра. Оптимальный стаж проект-менеджера – 3,5-5 лет. Если совокупный стаж меньше, то сотрудник, скорее всего, еще не успел приобрести достаточный опыт, а если он больше – это тревожный сигнал, поскольку за 5 лет вполне реально добиться повышения в должности. При наличии достаточной практики, работа проект-менеджера относительно несложная, и отсутствие карьерного роста, скорее всего, свидетельствует о недостаточной компетенции. Следует учитывать, что работа таких сотрудников сопряжена с высоким уровнем стресса и требует постоянных переключений между задачами. Специфика такова, что для любого проект-менеджера, отпуск, прошедший без единого входящего звонка с работы – скорее исключение, чем правило. Профессиональное выгорание практически неизбежно, и проектному менеджеру трех лет для этого вполне достаточно. Таким образом, если совокупный стаж у проект-менеджера составляет менее 3 лет или более 5 лет, однозначно будет лучше попросить альтернативную кандидатуру.
  2. Фактический опыт: предыдущая работа. Если до назначения менеджером проекта, сотрудник работал оператором, заказчику лучше обратиться к руководству аутсорсингового контакт-центра за другим представителем для взаимодействия. Из операторов получаются отличные супервайзеры или, например, специалисты по качеству, но, как правило, не очень хорошие проект-менеджеры. Во многом это связано с тем, что практика подобных повышений распространена в небольших аутсорсинговых контакт-центрах (до 100 рабочих мест), где у сотрудников не получается получить достаточный опыт.
  3. Фактический опыт: количество проектов. Опыт – это совершенно не то же самое, что стаж. Можно три года управлять одним и тем же проектом, характер которого подразумевает минимальное количество изменений. В таком случае проект-менеджер освоит недостаточное количество предметных областей для того, чтобы получить широкий кругозор. Работа аутсорсера подразумевает знакомство с совершенно разными областями человеческой деятельности: от, например, продаж дизель-генераторных буровых установок до технической поддержки интернет-провайдера. Именно поэтому крайне важно, чтобы проект-менеджер имел широкий кругозор. В качестве оптимума можно предложить такую эвристику: N/P=7 (+-2), где N – количество отработанных в должности месяцев, а P – количество проектов, которыми управлял менеджер, за этот период. Значение отношения N/P<5 свидетельствует о том, что, скорее всего, менеджер не успел приобрести достаточный опыт, а N/P>9 указывает обычно на то, что он мало работал с серьезными проектами, на которых приобретается необходимая квалификация.
  4. Фактический опыт: объем проектов. Подход к управлению небольшими и большими проектами различается главным образом тем, что в больших проектах от менеджера требуется хорошая способность регламентировать процессы. Однако это не мешает сформулировать еще одну эвристику. Если принять за M оценку максимального числа одновременно задействованных на проекте потенциального заказчика рабочих мест (не обязательно выделенных), то опыт менеджера, включающий в себя управление хотя бы одним проектом емкостью более чем 0.70*M мест в течение более чем 4-5 месяцев, можно признать релевантным по критерию «объем».
  5. Фактический опыт: характер проектов. Вопрос изучения опыта проектного менеджера не ограничивается объемом и количеством проектов. Критично важен опыт именно в предметной области заказчика. Это особенно актуально для задач с узкой спецификой, таких, например, как социологические или маркетинговые исследования, фармацевтика, обслуживание VIP-клиентов банков и т.п. Если менеджер суммарно работал с тематикой, аналогичной тематике заказчика, не менее 10-12 месяцев, его можно допускать к работе с учетом того, что он подходит по другим вышеописанным критериям.
Если прибегать только к количественным оценкам, идеально подходящим является менеджер проекта, который:
  • Имеет суммарный стаж работы в должности 3,5-5 лет.
  • Управлял хотя бы одним проектом с числом задействованных рабочих мест не менее 70% от запланированного.
  • Имеет опыт управления в среднем от 1,3 до 2,5 проектами на каждый полный год работы.
  • Работал с тематикой заказчика (не обязательно в контакт-центре) не менее 10-12 месяцев.
  • Не был назначен на должность, занимая до этого позицию оператора. 

Читайте также по теме:

Яндекс.Метрика