Как не ошибиться в выборе аутсорсингового контакт-центра?

28 Июня 2016
К списку

Автор статьи: Дмитрий Галкин,
независимый эксперт по вопросам управления контакт-центрами

Когда компания передает обслуживание клиентов аутсорсинговому контакт-центру, возрастает вероятность появления таких проблем, как несоответствие сервиса корпоративным стандартам, повышение вероятности оттока клиентов, низкая конверсия при исходящих и входящих продажах, необоснованный рост расходов. В самых неприятных случаях встречается и прямая фальсификация поставщиком услуг аутсорсинга результатов своей работы.

Опрос директоров компаний (middle-market) – заказчиков аутсорсинга, проведенный в ноябре 2015 г. – марте 2016 г. автором, показал тревожный результат. Так, 43,8% респондентов (n=57) сообщили о том, что приняли решение больше не применять услуги аутсорсинговых контакт-центров после первого опыта передачи обслуживания клиентов внешним поставщикам.

Несмотря на то, что аутсорсинг во многих случаях очень полезен, а иногда просто незаменим, недобросовестные поставщики дискредитируют рынок. Это приводит к тому, что потенциальные заказчики перестают доверять аутсорсерам и прекращают использовать их возможности. Однако в результате правильного выбора поставщика заказчик может сократить расходы и улучшить соотношение между затраченными ресурсами и финансовой отдачей от них.

При выборе поставщика следует учитывать, что каждый аутсорсинговый контакт-центр использует определенные кадровые ресурсы, которые не могут быть одинакового качества. В любой организации есть как более квалифицированные сотрудники, так и менее квалифицированные. На уровень компетенции каждого работника контакт-центра влияет множество факторов. Аналогичные задачи выполняются разными сотрудниками с отличающимся качеством и результативностью.

Многолетняя практика показывает, что даже в пределах одной компании уровень подготовки работников на площадках, размещенных в различных регионах, не может быть одинаково высоким. Тоже самое справедливо сказать и о персонале отдельной площадки. В коллективе контакт-центра всегда есть «отличники» и «двоечники». Конечно, хорошее управление должно обеспечивать выравнивание уровня компетенций сотрудников до одинаково высокого уровня, но стоит учитывать, что степень подготовки менеджеров, отвечающих за обучение сотрудников, тоже отличается. Зачастую их внимание фокусируется на разных аспектах работы в зависимости от ситуации, поэтому и результат оказывается не одинаковый.

Из вышесказанного следует, что выбор аутсорсингового контакт-центра по рекомендации совершенно не гарантирует, что проект нового заказчика будет исполнен также успешно, как проект предыдущего клиента. Верно и обратное утверждение, что негативный опыт одной компании не означает, что сотрудничество с аутсорсером не будет успешным для нового клиента. Особенно важно учитывать этот момент при работе с большими компаниями (от 200 операторских мест). В таких случаях, вполне возможно, что новый заказчик будет взаимодействовать с менеджерами проекта и специалистами, с которыми не работал тот, кто дал рекомендацию или негативный отзыв.

В ряде случаев рекомендации бывают не только бесполезны, но и вредны. Например, директор компании «Ромашка», у которой 10 человек в штате и 200 исходящих телемаркетинговых звонков в день, просит посоветовать ему аутсорсинговый контакт-центр своего знакомого директора фирмы «Лютик», у которой 1 000 человек в штате и 3 000-4 000 входящих сервисных звонков в день. Последний дает рекомендацию обратиться к поставщику аутсорсинговых услуг, занимающему одно из ведущих мест по объему рынка.

Будет ли столь небольшой проект качественно исполнен большим аутсорсером? Скорее всего нет, так как такие объемы трафика и сумма ежемесячного счета практически не представляют для него интереса. Поэтому, даже если ведущий аутсорсинговый контакт-центр и возьмется за эту задачу, он с вероятностью 99,9% выделит кадровые ресурсы по остаточному принципу, безотносительно того, какой будет стоимость услуг.

Вторая сторона вопроса тоже отражена в примере: рекомендация получена по результатам входящего сервисного проекта, в то время как потенциальному заказчику требуется услуга телемаркетинга. В идеале аутсорсинговый контакт-центр должен одинаково хорошо решать задачи любых типов, но на практике это совершенно не гарантируется. Более того, часто аутсорсеры имеют свою специализацию и концентрируются на проектах, в которых наиболее сильны.  Для больших аутсорсинговых контакт-центров универсальное обучение операторов (в т.ч. навыкам продаж) – дорогостоящая процедура, поэтому, как правило, операторы не обладают полным набором навыков. Подробнее о том, как проходит обучение операторов читайте в материале «Прием, обучение, адаптация операторов: как все успеть?».

Если рекомендации объективно не могут являться основанием для выбора, то на что должен ориентироваться заказчик? Хорошая практика – выяснить, насколько высок в аутсорсинговом контакт-центре уровень производственной культуры. Как раз ее надлежащее развитие повышает вероятность успешного выполнения проектов любых типов и обладающих любыми особенностями. Подробнее об уровне производственной культуры читайте в статье «Как выбрать поставщика: главный признак хорошего аутсорсингового контакт-центра». 

Читайте также по теме:

Яндекс.Метрика