«Дорожная карта» борьбы с текучестью персонала в контакт-центре

25 Марта 2016
К списку

Автор статьи: Дмитрий Галкин

Одна из проблем, порождающая текучесть, – это ошибки в системах материального стимулирования и неправильное распределение премиальных фондов. Всего их 11, но критичных с точки зрения текучки персонала три:

  1. Привязка дохода оператора к скорости обработки контактов (сотрудник не может полностью влиять на время разговора, превышение нормативных значений на Talking Time порождает стресс, из-за которого они увольняются, а клиенты уходят).
  2. Привязка дохода оператора к результату группы (особенно плохой эффект дает в телемаркетинге: вытягивать план за себя и за того парня не всякий согласится).
  3. Привязка дохода оператора к результату компании (если, например, отдел маркетинга провалил рекламную кампанию, оператор контакт-центра здесь точно ни при чем).

Существует всего четыре причины, по которым люди не работают или работают плохо:

  1. Они недостаточно мотивированы.
  2. Они не знают, что делать (задача не поставлена или поставлена непонятно).
  3. Они не знают, как делать (недостаточно обучены).
  4. Они не знают, зачем делать (не видят смысла).

Нужно особо акцентировать внимание на вопросе «зачем», потому что им обычно либо не занимаются вообще, либо занимаются очень мало. Идея в том, что контуры обратной связи должны быть построены не только в направлении «от оператора к руководству», но и обратно.

Самая простая схема решения выглядит так: в конце каждого месяца операторов тем или иным способом следует оповещать о достигнутых результатах.

Давайте разберем ситуации. Неудачный пример: «В этом месяце продажи через контакт-центр выросли на 2%, поэтому руководство выражает благодарность. Не будем же останавливаться на достигнутом!», потому что такая формулировка может порождать у оператора возражение: «Это прекрасно, что продажи выросли, но руководство миллионами ворочает, а я думаю, в каком магазине колбаса дешевле».

Лучше вот так: «В этом месяце продажи через контакт-центр выросли на 2%, и мы очень признательны вам за серьезную проделанную работу. Чтобы выразить благодарность лично, я такого-то числа приеду на площадку. Обсудим результаты. После обсуждения я планирую провести занятие на тему «Почему продажи – это легко» и приглашаю на него всех желающих. Прошу руководителя площадки довести информацию до сотрудников. Еще раз спасибо вам. Генеральный директор Петров Л.С.».

Или так: «В этом месяце продажи через контакт-центр выросли на 2%. Получение дополнительной прибыли позволило нам досрочно приступить к его переоснащению. В частности, 10 лучших продавцов такого-то числа получат новые крутые мониторы (фото прилагаются) и еще более крутые кресла (фото прилагаются) для комфортной работы. Прошу руководителя площадки разместить это письмо на инфомационных стендах. Еще раз спасибо вам. До встречи. Генеральный директор Петров Л.С.».

Что делать, если наоборот, продажи упали?

Например, так: «Уважаемые коллеги! В этом месяце продажи через контакт-центр упали на 5% при том, что число обратившихся в наш интернет-магазин уникальных клиентов благодаря усилиям отдела маркетинга выросло на 4%. Вместе с тем, менеджеры отдела продаж (список прилагается) в части увеличения среднего чека и числа позиций в чеке показали более высокие результаты, чем в предыдущем периоде. В связи с этим я принял решение о создании рабочей группы по рационализаторским предложениям (регламент работы прилагается). Это означает, что каждый из вас может внести свои идеи, как повысить продажи, и при этом получить возможность карьерного роста (и соответствующего роста личного дохода). Авторы трех лучших предложений после их внедрения будут включены в кадровый резерв на повышение. Генеральный директор Петров Л.С.».

Мы останавливаемся на этих информационных письмах (и следующих за ними действиях) так подробно, потому что по отношению к текучести это просто «термоядерное оружие». Если директор «играет в демократию», сидя «среди народа» с ноутбуком или приглашает операторов в ресторан поужинать-поговорить, – это одно. Такая коммуникация неестественна по своей природе, потому что не переводит отношения из плоскости «большой начальник-маленький подчиненный» в плоскость «коллеги, относящиеся к результатам деятельности друг друга с взаимным уважением». Не встречи сами по себе важны, а благодарность, подтвержденная делом. Здесь то же самое, что и с зарплатой: не так важно, что руководитель делает, а то, какую форму все это принимает.

Последнее и самое главное. Руководитель контакт-центра всегда должен удерживать в фокусе внимания деньги. Бывают ситуации, когда борьба с текучестью оказывается дороже, чем последствия текучести. Живет же McDonalds c текучестью персонала 150%. 

Читайте также по теме:

Яндекс.Метрика