6 факторов профессионального выгорания операторов: как на них повлиять?

18 Августа 2016
К списку

Автор статьи: Дмитрий Галкин, 
независимый эксперт по вопросам управления контакт-центрами


Впервые термин «профессиональное выгорание» (англ. burnout) в 1974 году ввел американский психиатр Герберт Фреденберг. С тех пор было проведено множество исследований этого феномена как за рубежом, так и в нашей стране. Из этой статьи Вы узнаете все, что следует знать каждому руководителю контакт-центра о выгорании сотрудников.
Международный классификатор болезней определяет синдром эмоционального выгорания как «стресс, связанный с трудностями поддержания нормального образа жизни». Понятие профессионального выгорания применяется в более узком смысле, когда речь идет об устойчивом эмоциональном истощении, безразличии к результатам своего труда и ощущению собственной бесполезности. Психологи также отмечают, что синдром профессионального выгорания (СПВ) может провоцировать обострение у людей хронических заболеваний. Эти факторы препятствует качественному выполнению «выгорающим» оператором контакт-центра возложенных на него обязанностей.

 Важно понимать, что процесс профессионального выгорания у персонала контакт-центра полностью остановить невозможно. В силу того, что абсолютное большинство операторов работают как части системы «человек-человек», СПВ с течением времени будет развиваться у них неизбежно. Все, что может сделать руководство – это попытаться замедлить прогресс профессионального выгорания сотрудников. Для этого необходимо понимать причины, которыми оно обусловлено.

Следует отметить, что выгорание несет важную положительную функцию для человека, потому что является механизмом психологической защиты, который отключает эмоции при возникновении психотравмирующих ситуаций. К основным причинам возникновения СПВ у операторов относится:
  1. Высокая нагрузка

    В широком понимании СПВ может быть вызван группой стрессогенных факторов, среди которых наиболее критичным оказывается высокая нагрузка на оператора. Так, когда коэффициент загрузки персонала (англ. Occupancy) в течение 1-2 недель превышает 85-90%, а коэффициент использования персонала (англ. Utilization) оказывается больше 80%, будьте готовы к высокой текучести персонала. 

  2. Систематические переработки

    Вторым фактором, влияющим на развитие СПВ, являются систематические переработки операторов. При этом не имеет значения, кто является их инициатором: сотрудник, чтобы увеличить свой уровень дохода или компания, чтобы исправить ошибки WFM-процесса. 

  3. Конфликтные ситуации с абонентами

    Следующий фактор, который необходимо учитывать – это конфликтные ситуации,  возникающие во время обработки контактов. По данным журнала «Psychology Today», в среднем операторы сталкиваются с 10 конфликтными абонентами в день. Подобное утверждение легко проверить на практике, но в любом случае тренинги по работе с конфликтами, претензиями и стрессами необходимо проводить для всех операторов.

    Причинами конфликтных ситуаций могут быть:

    • жесткие скрипты, которые не позволяют оператору выбирать наиболее подходящий вариант поведения. Достаточно вспомнить негативный опыт общения с клиентской службой, когда в течение длительного времени абоненту приходится несколько раз объяснять суть своей проблемы разным операторам, не получая адекватного ответа. В подобных ситуациях бывает довольно сложно сохранять спокойствие. 
    • отсутствие или некорректная обработка нестандартных обращений, связанных с дефектами предлагаемого продукта или услуги. Отсутствие четкого сценария решения непривычной ситуации, вынуждает оператора принимать удар на себя. Именно поэтому крайне важно иметь четкое понимание, какие недостатки продуктов или услуг могут вызвать недовольство со стороны клиентов. 

  4. Отсутствие культуры обучения 

    Четвертым фактором выгорания персонала является отсутствие помощи side-by-side и коучинга со стороны супервизоров. Зачатую операционные менеджеры вместо того, чтобы обучать персонал занимаются, например, подготовкой отчетов или выполняют задачи операторов, чтобы компенсировать их недостаток. Однако, даже если сотрудники контакт-центра отлично обучены, и их работа характеризуется высокой производительностью, супервизорам следует уделять особое внимание такому показателю как время обработки контактов (англ. Average Handling Time). Рост этого показателя является серьезным симптомом того, что сотрудник может собираться покинуть компанию. 

  5. Ошибки материального стимулирования

    Следующий фактор – ошибки систем материального стимулирования. Среди них очень сильными демотиваторами оказываются:

    • постановка перед операторами невыполнимых планов
    • внедрение групповой ответственности за результат 
    • ориентация системы стимулирования на производительность, а не на увеличение продаж, показателя удовлетворенности клиентов (англ., Customer Satisfaction Score, CSAT) и коэффициента FCR (англ., First  Contact Resolution).

  6. Монотонность работы

    Еще один фактор выгорания – монотонность работы сотрудников контакт-центра. Ситуация может также усугубляться отсутствием возможности дальнейшего профессионального и карьерного роста сотрудников. Чтобы повлиять на этот фактор, компании следует предложить операторам разные виды работ и организовать плановую ротацию сотрудников по видам деятельности. Однако есть два важных момента, о которых надо знать:

    • Ротация подходит в большей степени для операторов, которые ориентированы на результат, а не на процесс, поэтому перед внедрением ротации необходимо провести соответствующую диагностику и только по итогам принимать решение.  
    • «Разные виды работ» не означает «Внедрение смешанных очередей из контактов различных типов». Работа в смешанных очередях требует постоянных переключений внимания, влияет на снижение производительности труда и повышает уровень стресса. Следовательно, смешанные очереди – прямой путь к тому, чтобы обеспечить выгорание персонала.

Читайте также по теме:

Яндекс.Метрика