Политика конфиденциальности

[Вставить текст политики конфидециальности]

5 приемов для эффективного управления изменениями в КЦ

26 Октября 2016
К списку

Автор статьи: Дмитрий Галкин, независимый консультант

по вопросам управления контакт-центрами


Для того, чтобы эффективно управлять изменениями в работе контакт-центра, применяйте следующие приемы:

  1. Убедитесь, что Вы точно знаете, как измеряется каждая метрика, и как рассчитывается каждый показатель, на основе которого принимаются решения о внедрении изменений. Например, для показателя Service Level существует как минимум 4 формулы расчета (а с модификатором Threshold for abandon (англ., минимальное время ожидания потерянных вызовов) – вариантов становится, соответственно, не 4, а 8). Это означает, что если видеть исключительно значения, полученные в результате исследования, и не иметь понимания того, как они были получены, невозможно составить правильного представления о процессах, которые отражает индикатор. Кроме того, для качественной оценки необходимо удостовериться, что все сотрудники одинаково понимают, что и как рассчитывается. Хорошей практикой будет разработать и поддерживать в актуальном состоянии спецификацию, в которой будут подробно описаны все исследуемые KPI. К такому документу смогут обращаться сотрудники в процессе работы, что снизит вероятность искажения информации.
  2. Уделяйте достаточно времени тому, чтобы изучить характеристики применяемых ИТ-систем. Рассмотрим пример, чтобы определить, почему этот прием действительно важен: Программно-аппаратный комплекс (ПАК) аутсорсингового КЦ без включения в него дополнительных серверов позволял поддерживать одновременно до 600 рабочих мест. Ежедневно им задействовалось 560-570 мест. Нареканий по работе ПАК не было. Однажды этот контакт-центр заключил с новым заказчиком контракт, в рамках которого должен был развернуть 120 новых выделенных операторских мест. Руководитель проекта не знал характеристик ПАК и не поставил перед ИТ-отделом задачу провести нагрузочное тестирование комплекса с учетом 120 новых мест. В итоге суммарное число мест (570 + 120 = 690) превысило предельно допустимое (600). Это привело к систематическим сбоям, зависаниям скриптов, самопроизвольному разлогиниванию операторов и другим дефектам не только на новом проекте, но и на всех остальных. Качество обслуживания клиентов и производительность резко упали. Заказчики высказали обоснованные претензии. Закупка необходимого оборудования, настройка и тестирование ПАК заняли 1,5 месяца, а контакт-центр понес репутационные потери и был подвергнут штрафам.
  3. Привлекайте топ-менеджмент компании к презентации изменений. Ни один серьезный проект, связанный с внедрением изменений, не может развиваться без спонсора – лица, которое занимает в компании высокое положение, заинтересовано в результатах проекта и оказывает ему необходимую поддержку. Попробуйте привлечь спонсора или другого топ-менеджера выступить перед сотрудниками с презентацией изменений, их целей и задач. Этот прием производит добиться более сильного эффекта, чем если бы ту же самую презентацию проводил менеджер уровня начальника департамента или привлеченный консультант. Персонал хочет знать мнение руководства, поэтому закономерно, что такие выступления вызывают большой интерес и хороший отклик.
  4. Обязательно проанализируйте реакцию персонала на официальную информацию об изменениях. Свидетельством того, что ситуация развивается в нужном ключе, является такое поведение сотрудников, когда они подходят и задают вопросы, касающиеся сроков, регламента, структурных изменений, личных перспектив в организации. В этом случае персонал рассматривает руководителя как источник информации, который в их глазах заслуживает доверия. Гораздо хуже, когда директора и менеджеры рангом ниже не получают от подчиненных обратной связи. Это может означать, что руководитель не добился достаточного доверия у своих подчиненных или были совершены ошибки на этапе подготовки к презентации. В этом случае придется дать сотрудникам дополнительные разъяснения. Лайфхак: дополнительные разъяснения лучше всего предоставлять подчиненному не один на один, а с небольшой группой из 3-5 человек, например, работающих над одним проектом.
  5. Лично и только лично верифицируйте абсолютно все материалы о будущих изменениях, которые предлагается довести до подчиненных. Важность этого легко показать на реальном примере: Руководитель контакт-центра принял решение улучшить систему материального стимулирования операторов отдела продаж. В рамках реализации этого проекта все подготовительные этапы были выполнены грамотно за исключением того, что сотрудникам не была проведена презентация новой системы. Вместо этого ее описание было размещено в корпоративной сети, чтобы интересующиеся могли ознакомиться с ним самостоятельно. Руководитель поручил подготовить файл с описанием одной из своих подчиненных и не проверил результат, рассчитывая, что работа будет выполнена корректно. Однако при подготовке презентации была допущена значительная ошибка, в корне меняющая смысл нового подхода к материальному стимулированию. При ознакомлении с файлом читающему становилось абсолютно ясно, что перспектив даже сохранить доход на прежнем уровне у него нет никаких. Ситуацию, конечно, удалось выправить, индикатором стало упомянутое выше отсутствие вопросов, но неприятный осадок все равно остался.

 

Читайте также по теме:

Яндекс.Метрика