4 ситуации, когда лучше не привлекать аутсорсеров для обслуживания клиентов

9 Июня 2016
К списку

Автор статьи: Дмитрий Галкин,
независимый эксперт по вопросам управления контакт-центрами


В стремлении избежать рисков при работе с аутсорсинговыми контакт-центрами необходимо учитывать целый ряд моментов. В этой статье мы рассмотрим 4 ситуации, когда лучше отказаться от услуг аутсорсеров.

  1. Широкая номенклатурная линейка 

    Если компания предлагает клиентам большое количество разнообразных товаров, это может приводить к тому, что аутсорсеру будет сложно обеспечить взаимозаменяемость и достаточный уровень подготовки операторов. В некоторых случаях на изучение одного вида сложных продуктов требуется довольно много времени (до 3-4 месяцев). Когда количество товарных групп таких продуктов превышает 3-4, оператору может понадобиться целый год на полное освоение предметной области. С учетом того, что на практике среднегодовая текучесть персонала в аутсорсинговом контакт-центре достигает 40-50%, подготовить достаточное количество универсальных операторов бывает практически невозможно. Зачастую это создает сложности с планированием рабочих графиков, что чревато увеличением числа пропущенных обращений и снижением уровня удовлетворенности клиентов, вплоть до их потери. 

    Важно понимать, что универсальность оператора определяется не умением зачитать абоненту описание, например, велосипеда на сайте, а способностью ответить на вопрос из серии: «Подходит ли сиденье А к велосипеду В»?  На практике клиенты задают подобные вопросы довольно часто и, если оператор оказывается некомпетентен на них ответить, это обычно приводит к снижению лояльности клиента и отказу от дальнейших покупок.

    Сложности наиболее часто возникают при наличии более 3 разнородных товарных групп, каждая из которых включает от 150 продуктов и больше. Нехватка знаний у операторов может вызывать трудности в кросс-продажах, поскольку для них зачастую требуются детальные знания характеристик сопутствующих товаров.

  2. Длинный цикл обучения операторов 

    Ситуация, когда цикл обучения оператора длинный (3 недели и более), очень похожа по своей природе на описанную выше. У вас может быть всего один товар или одна услуга, но, если они сложны в освоении, это может создавать существенные проблемы.  В этом случае заказчику следует понимать, что риск некачественного обслуживания клиентов и потерь обращений из-за нехватки достаточного числа должным образом обученных операторов может возрастать. Особенно «чувствительны» к длинному обучению операторов небольшие проекты (менее 20-25 рабочих мест).

    Подробнее об особенностях обучения операторов читайте в материале «Чем грозит длинный цикл обучения операторов»?

  3. Глубокая интеграция информационных систем 

    С большой осторожностью следует подходить к передаче на аутсорсинг проекта, который подразумевает глубокую интеграцию информационных систем заказчика и аутсорсингового контакт-центра. Особенно это важно, когда часть процессинга данных аутсорсер осуществляет на своей стороне, используя свое программное обеспечение.  

    Следует учитывать, что, если отношения между заказчиком и поставщиком услуг ухудшатся, например, из-за неудовлетворительного качества обслуживания абонентов, быстро заменить аутсорсера не получится. Это станет возможно только тогда, когда соответствующие программные решения будут реализованы у альтернативного поставщика услуг. В реальной жизни это может занять до нескольких месяцев, в течение которых заказчик будет оставаться заложником аутсорсера, оказывающего некачественную услугу.

  4. Невозможность оперативно передавать аутсорсеру информацию о результатах его работы 

    Для того, чтобы проиллюстрировать эту ситуацию приведем пример из практики. Крупный ритейлер настаивал на увеличении среднего чека и количества позиций в нем при продажах своих товаров с помощью аутсорсингового контакт-центра. Кроме того, заказчик требовал использовать предложенную им систему материального стимулирования операторов, которая ставила уровень дохода операторов в зависимость от результативности продаж. 

    Следует отметить, что использование «разнокалиберных» системы стимулирования, каждая из которых отвечает требованиям определенного заказчика, – очень деструктивна для работы аутсорсингового контакт-центра. В описываемом случае проблема состояла в том, что данные о результатах продаж каждого оператора технически можно было получить от заказчика только в конце месяца, следующего за отчетным. Таким образом, рассчитать заработную плату сотрудников контакт-центра, в соответствии с предложенной заказчиком моделью, было фактически невозможно. Наличие почти двухмесячной задержки между фактом обработки контакта с абонентом и получением сведений о результатах не давало возможности адекватно контролировать процесс продаж.

Резюмируя вышесказанное, сформулируем основные вопросы, ответы на которые следует иметь, чтобы избежать некоторых существенных рисков при работе с аутсорсинговым контакт-центром (всего этих вопросов более 270):

  • Насколько широка номенклатурная линейка заказчика? Сколько в ней товарных групп? Сколько товаров в каждой группе?
  • Сколько длится обучение операторов до получения ими допуска к самостоятельной работе?
  • Каков средний срок работы оператора в ауторсинговом контакт-центре?
  • Как оформлены трудовые отношения ауторсера и операторов?
  • Насколько глубокая интеграция информационных систем заказчика и аутсорсера потребуется, сколько времени она займет?
  • Насколько оперативно будут предоставляться ауторсеру данные о результатах его работы? Насколько эти данные будут подробными и полными?

Читайте также по теме:

Яндекс.Метрика